売上が落ちてきた。20％OFFのセールを行って巻き返しを計ろう。

…企画会議などでよくある話かと思います。売上を伸ばす事は重要ですからある意味では正しいですが、気を付けないといけません。本当に儲けが出るのでしょうか。値引きにより売上アップを行う場合、何個販売すれば利益が出るのかも併せて考える必要があります。

   売上　＝　商品単価　×　販売数

ですが、売上には仕入や製造にかかる費用（変動費）がかかるので、いわゆる”儲け”である粗利益（限界利益）は売上から変動費を差し引いたもので、

   限界利益　＝　売上　－　変動費

となります。この限界利益を増やすのが目的という事を注意しておきましょう。
例えば、パン屋さんのケースを考えてみましょう。

食パン1斤を300円で売っているとします。食パン1斤に対する変動費を200円とすると 通常、1日に100個売れたならば、

   1日の売上は　　300円　×　100　＝　30,000円
   1日の変動費は　200円　×　100　＝　20,000円

限界利益は…

   30,000円　－　20,000円　＝　10,000円

1か月で20日間販売した売上は

   30,000円　×　20　＝　600,000円

1か月で20日間販売した限界利益は

   10,000円　×　20　＝　200,000円

1か月で20万円の利益がありました。
では20％OFFにしてパン1斤を240円で販売し、200人に売れたとします。

   1日の売上は　　240円　×　200　＝　48,000円　売上アップ
   1日の変動費は　200円　×　200　＝　40,000円

限界利益は…

   48,000円　－　40,000円　＝　8,000円　利益ダウン…

1か月で20日間販売した売上は

   48,000円　×　20　＝　960,000円

1か月で20日間販売した限界利益は

   8,000円　×　20　＝　160,000円

20日間で比較すると

売上は、360,000円アップしましたが、
限界利益は、40,000円ダウン

20％OFFセールを行っても、食パン200斤では利益アップに至らないということです。販売数が2倍となり、頑張って売ったのに利益が届かない…のは何ともやりきれませんね。

割引セールを行う場合は、目標の販売数を予測し、通常よりも利益を出せたのかをチェックすることが重要です。販売数がアップし売上アップだけをみて喜んではいられないのです。セールやキャンペーンなどを企画する際は売上だけでなく利益も予測して検討するべきだという事を覚えておいてください。

値引きセールを行う事が悪いわけではありません。定価で販売した場合と比較すると利益が少ない場合があることを理解しておくべきということです。値引きセールをチラシなどで集客することで新しい顧客を獲得出来たり、離れていた顧客も戻すといった効果もあるので一概に値引きが悪と判断するのも早計です。

注意点として、値下げには必ず理由を付けておきたいです。期間限定、数量限定、賞味期限、お試し価格…などなど。こうしないと単純に単価を下げることになり、お客の質も下げることになります。値下げセールが定着して値下げした値段でしか売れなくなってしまうからです。できる事なら値下げはせずに品質の良さをアピールして値上げする方が利益が出ます。

利益アップを考えたときにどうすれば良いでしょうか。
単純な値上げ…をする場合でもそのまま販売できませんよね。例としてプリンを考えてみましょう。

通常100円のプリンを200円で販売するとしましょう。100円は「おいしいプリン」という商品名で、200円は「希少！烏骨鶏卵の新鮮とろけるプリン」と並んでいたらどうでしょうか。200円のプリンの方が売れるかも…と思いませんか？

「な～んだそんな事か」と言われそうですが、元々100円で販売していたプリンも、本当に烏骨鶏卵を使用していたとしたらどうでしょうか。

「そんな勿体ないことをする訳ない」と思われますか？
実は烏骨鶏のプリンを100円で販売するような、商品価値を上手く伝えきれていないケース、結構多いのです。確かに烏骨鶏の卵プリンを100円では売らないかもしれませんが、自社の商品に置き換えて考えてみてください。安い価格で販売していませんか？しっかりと品質を伝えられているでしょうか？

ちょっと、自信を持って伝えられているとは言いにくいのではないでしょうか。
商品価値をしっかり伝える事は難しいです。商品の良さをアピールする、別のものと組み合わせる、セット商品にしてみるなどなど価値を高めるアイディアは多くありますので、いろいろと試行錯誤してみるとこれまでの商品の中から新しい価値の商品が生まれるかもしれません。

・売上アップの為の値下げセールは利益を確認する
・値下げセールは集客として活用し必ず理由を付ける
・商品価値を明確に伝えて値上げする方が利益アップに繋げやすい

予算を作る必要性はご理解いただけたと思いますが、「どのように作ればいいの？」「シンプルな予算ってどういうもの？」「予算なんて絵に描いた餅になるんじゃないの？」と思われるかも知れません。 今回はその辺りを見ていきましょう。

予算の作り方は「こうしなければならない」という風に決まっている訳ではありませんが、大きく ２通りの方法があります。

一つは「ボトムアップ方式」で、販売の現場から予算の原案を決め、最終的に管理部門などでまとめあげる予算設定方法です。大企業などでは経営者や管理部門では現場の状況が把握しにくくなるため、ボトムアップ方式が採用されることが多いようです。

この場合は、「売上はこういう見込みがあるから前年比○％・・・」というように売上予算から始まり、最終的に利益の着地点を計画するという考え方になります。

もう一つは「トップダウン方式」で、経営者、あるいは全体管理を行う管理部門が予算を設定し、それを現場に伝えて遂行させる設定方法です。自社の状況をよく把握している経営者だからこそできる方法とも言えます。予算設定が「迅速に行える」点が大きなメリットになります。

この二つをミックスさせた予算の作り方もあります。この場合、予算の修正などある程度時間や工数を掛けて綿密に作り上げていくため、専門部署がある規模の会社では採用されることもあります。

中小零細企業に向いている予算の作り方は「トップダウン方式」です。中小零細企業には「ボトムアップ方式」で予算を作 る余力はあまりありません。大企業と同じやり方で予算を作っても、「絵に描いた餅」に終わってしまうことが多いのです。

ここで肝となるのは、キャッシュフローの黒字化の要素を取り入れてトップダウン方式で予算を作る、という点です。

中小零細企業の最大の関心事の一つに、「資金繰り」があります。「手元資金が減って支払いに困るから追加融資をする」ことや、「将来のキャッシュフローの予想を見る」ということだけが「資金繰り」ではありません。毎年一年間の経営活動の中で、キャッシュフローを黒字化にしていく（手元資金を増やしていく）という考え方も、資金繰り対策として非常に有効になります。

黒字倒産にならないために、毎期キャッシュフローが黒字になるように予算と実績を対比して見ていく。そのためにはどのくらいの利益があれば良いのか？こういう発想で予算を作るのが中小零細企業には適しています。

・今の預金を減らさずに借入金の返済をするのはどのくらいの利益が必要なのか？
・社員に前期よりも賞与を増やしてあげたい。そのためにはどのくらいの利益が原資として必要なのか？
・不測の事態に備えて内部留保を○万円くらい増やしておくにはどのくらいの利益が必要なのか？

このような発想から「必要な利益を先に決めて、そこから逆算して固定費予算や売上予算を作る」 という方法が中小零細企業におススメの方法です。

何が何でも利益を出す。
それもキャッシュフローが黒字になるような利益を出す。

経営者が決めなければ社員は動きません。動けません。
たった一つ、未来を見るための指標があるだけで、経営者の判断は変わってくるはずです。

逆算思考で予算作成する際の注意点がいくつかあります。これらを押さえておかないと、継続することが難しくなり、結果的に絵 に描いた餅になってしまいます。

①細かな数字を気にしすぎない
トップダウン方式で予算を作っても、「もっとこの数字はこうなるかな」とか「ここはこうした方が良いかな」という考えが出てくることも多々あります。大きな金額の話しであれば調整した方が良いですが、細かい話しなのであれば気にしない方が得策です。

大企業のように緻密で細かい数値目標を作ろうとすると、作成自体に挫折してしまいますので、大きな目線で考えることが重要です。

②作って終わりにしない
予算を作って満足してしまう、ということでは全く意味がありません
。毎月の実績とちゃんと比べて予算とどうだったのか、必ず見るようにしましょう。重要なのは予算を作った後の取り組みです。

③必ず原因の究明をしましょう
毎月の実績と比べるところまではしていても、「ああ、予算には届かなかったか」と思うだけでは効果は出てきません。「何が足りなかったのか？」「何か特別なことでもあったのか？」というように、必ず原因に目を向けるよう意識しましょう。 その積み重ねが仮説と検証の繰り返しに自ずとなり、好転するきっかけにもなるでしょう。

④社員の「ノルマ」にはしない
逆算で作る予算は「こうなりたい」というよりも、「こうなっていないといけない」数値です 。しかし、 状況 に よ って は 必要な売上高や粗利は現実的ではない金額になるケースもあります。そうすると「こんな目標はとてもじゃないが無理だ・・・」と社員のモチベーション低下にも繋がります。その場合には、一年で結果を出すのではなく数年かけて少しずつ良くしていく予算にするなど、社員の士気がマイナスにならないよう修正することも大切です。

・中小零細企業は大企業と同じ方法で予算作成しない方が良い。
・中小零細企業はキャッシュフローの黒字化という観点で必要利益から
　考えることが大切。
・企業存続のために必要な利益から逆算する方法で予算を作る。

これまで、黒字倒産の実態と、そうならないためにキャッシュフローの黒字を目指すことが 重要であることをお話ししてきました。
では、具体的に何をすれば良いのでしょうか？会計データを活用するというのは具体的に どんなことなのか？今回は「予実管理（よじつかんり）」という手法についてのお話しです。

企業活動においては、年初や月初に経営目標を立て、それを達成すべく営業活動をしていると思います。予実管理（よじつかんり）とは、企業の立てた経営目標（予算）と実際の結果（実績）、予算と実績を管理することを言います。予算実績管理とも言います。

経営目標である予算に対して、どの程度クリアできているのか、あるいはどの程度足りないのか、何か異常な動きはないかなど、予算と実績を対比することで達成度合いや問題箇所を見ていく手法です。

それによりその後の営業活動の方針を考え たり、早め早めに対策を考え、手遅れになる前に軌道修正する、ということが目的になります。

もっと具体的なイメージを持つために、身近なコトに置き換えてみましょう。

予実管理は、ダイエットに例えることができます。もっと言えばレコーディングダイエットと言えます。レコーディングダイエットとは、 毎日食べたものを記録するだけで痩せられると人気のダイエット手法です。

例えば、「５ヶ月後までに５kg痩せる」という目標（予算）を立て、１ヶ月に１kgのペースで痩せていく目標を立てたとします。毎日の食事を記録し、体重計に乗って効果を測定します。

それにより、食べすぎかどうかが見えてきたり、目標数値までちょっと足りないなという状況が見えてきたり、今後はもっとこういう事をしよう、という考えが浮かんできたりします。来月は○○の食べすぎを注意しようとか、もっとこういう運動も取り入れようとか具体的な改善策が思いつ きますよね。予実管理も基本的には同じで、どんどん改善できるところを考えていけるようになるのが醍醐味と言えます。

多くの会社では会計ソフトを使って日々の取引を記録したり、あるいは会計事務所に依頼して会計データを作ってもらっていると思います。
しかし、試算表や決算書を作るためだけの会計データは、これから先の経営を考える上でそれほど多くのヒントは得られません。 （もちろん読み取れることは あります）

では、どうすれば経営の未来を考えるデータになるのか？
そのキーワードになるのが「予実管理」という手法なのです。

予算を立てない場合は、毎月の会計データが出来上がっても、それが本当に良い結果なのかどうかわかり辛いのです。「これだけの売上があったから良かった」とか、「前年に比べて○％アップした」というような見方だと、本当にそれが黒字倒産を防ぐことができる結果なのかどうかはなかなか分かりません。

どのくらいの売上があれば良いのか？
もっと言えば、どのくらいの売上がなくてはならないのか？

予算を立てることでそういう見方ができるようになり、結果として黒字倒産を防ぐための様々な判断に活かすことができるようになります。

会計データが単なる実績データではなく未来に役立つデータに進化するのです。

比べる指標がなければ、ただ何となく推移し決算時にどのくらいの利益だったのか、キャッシュフローは黒字だったのか赤字だったのか、ということが見えてくるだけで対策のしようがありません。

予算を作ることで見え方が変わります。

予算と聞くとやはり上場企業など大企業のイメージが強いですよね。中小零細企業ではなかなかできる人材もいないし、やる必要はないんじゃないの？と思われる方も多いのではないでしょうか。

経済が右肩上がりの時代ならそれでも良いと言えたかも知れません。また、簡単に取り組めツールがなかった時代であれば難しいかも知れません。

この問いへの答えは「中小零細企業にも必要」です。むしろ黒字倒産のリスクが高い中小零細企業だからこそ本来は取り組むべきことではないでしょうか。

ここで大事なのは、中小零細企業が大企業のような予算を作ろうとはしないことです。大企業の予算は緻密で複雑なので作ろうとしてもできませ ん。そんな余裕もノウハウもないからです。

中小零細企業には、もっとシンプルで且つ企業の存続に役立つ予算というものが必要になってきます。予算を作って毎月進捗状況ををチェックして見ていくだけでも、今までとは違った世界が見えてくるはずですよ。

・予実管理に取り組むことで業績改善の足がかりとなる。
・中小零細企業には、中小零細企業向けのシンプルな予算作成が良い。
・大切なのは、予算と実績を比べることで見えてくることを経営に活かすこと。

前回は、「黒字倒産」について記事にまとめました。 試算表や決算書で黒字 だからと言って決して安心できないことはお分かりいただけたでしょうか？ 実は「黒字」という言葉を考える時に、2 種類の「黒字」があり、もう一つの「黒字」を意識することが大切なのです。

毎月の試算表や決算書の損益計算がプラスになることを「損益計算の黒字」と言います。一般的に黒字と言えばこのことを指します。

売上高から始まり、仕入などの売上原価や経費を引いて・・・という損益計算書を上から見ていき利益がプラスかどうかで判断できますね。

厳密には当期利益が黒字でも経常利益は赤字とか、経常利益は黒字でも営業利益は赤字というように、 5 つある利益のどこを見るかで意味合いも変わってきますが、一般的に浸透しているのは「損益計算の黒字」の考え方です。

しかし、これだけを見ていては黒字倒産という事態に繋がることもあり経営判断の上では不完全ということになります。

もう一つは「キャッシュフローの黒字」です。キャッシュフローという言葉は聞いたことがあると思いますが、現金の流れを意味します。つまり、得られた収入（キャッシュイン）から全ての支出（キャッシュアウト）を差し引いた残りがプラスになる状態を「キャッシ ュフローの黒字」と呼びます。

黒字倒産は一時的な資金ショートにより起こります。単なる損益計算が黒字か赤字かだけでは判断できず、キャッシュフローが黒字か赤字かを常に意識することで手元資金の減少を食い止める対策を考えることができます。

例えば、在庫として残っている仕入は売れない限り費用には計上されないため、損益計算上反映されませんが、仕入代金の支払いは先にするのでキャッシュアウトが発生しているわけです。

また、借入金の返済元金は損益計算書上の経費にはなりません。損益計算は黒字で利益が出ていても、その後返済する借入金が利益より大きければキャッシュフローとしては赤字と言えます。手元に現預金が潤沢にあれば問題ないでしょうが、それが続けば当然手元資金はどんどん減っていき、資金繰りに行き詰まるという事態が起こります。どちらが経営上重要かは言わずもがなですね。

また、減価償却費は損益計算書上経費科目として記載されますが、実際にキャッシュアウトが発生した訳ではありません。損益計算とキャッシュフローでギャップが生じる要素 になります。

損益計算上の黒字を目指すのはもちろん、キャッシュフローの黒字を目指すことが何よりも重要ということですね。そのためには、借入金返済額や減価償却費といった要素をしっかりと意識していくことが大切です。

・黒字には「損益計算の黒字」と「キャッシュフローの黒字」の2 種類ある。
・黒字倒産にならないために目指すべきなのは「キャッシュフローの黒字」である。